Essay - Wer KI als Wettbewerbsvorteil nutzen will, muss zuerst wissen, wer er ohne KI ist

Vor zweieinhalb Jahren habe ich mich entschieden, nochmals meinen eigenen Weg zu gehen. Ich verliess meine Agentur und gründete Mosaik & Partners. Ich hatte eine ziemlich klare Vorstellung davon, womit ich mich beschäftigen wollte: mit der Identität von Unternehmen und Organisationen. Nicht primär mit ihrem Auftritt, sondern mit dem, was diesen Auftritt überhaupt erst glaubwürdig macht. Mit der Frage, warum ein Unternehmen tut, was es tut, welche Botschaft daraus entsteht, welchen Charakter es hat und wie dieser Charakter für Menschen erlebbar wird.

Ich spürte, dass diese Disziplin wichtig war. Heute kommt es mir beinahe wie eine glückliche Fügung vor. Denn in diesen zweieinhalb Jahren ist etwas passiert, das die Bedeutung von Markenidentität grundlegend verändert. Künstliche Intelligenz hat begonnen, genau jene Arbeit zu demokratisieren, für die Unternehmen bisher Agenturen, Texter, Konzepter, Fotografen, Designer und Marketingabteilungen brauchten. Noch nie war es so einfach, professionell klingende Kommunikation herzustellen. Und noch nie war deshalb die Gefahr so gross, professionell zu kommunizieren und dabei nichts Eigenes mehr zu sagen.

Ich hätte diese Entwicklung vermutlich auch anhand meiner Kunden beobachten können. Wirklich verstanden habe ich sie aber an einem Ort, an dem ich am wenigsten Distanz hatte: bei meinem eigenen Projekt.

Meine Frau und ich waren im Mai 2022 in Mallorca, als mir auf einer Rennrad-Tour ein Wort wie ein Gedankenblitz durch den Kopf schoss, das es vorher nicht gab und das seither erstaunlich viel in unserem Leben ausgelöst hat: „Zwischensinn“. Die Idee dahinter war zunächst weder ein Geschäftsmodell noch eine Marke. Uns beschäftigte die Frage, warum wir Menschen so oft auf einen späteren Zeitpunkt hoffen, an dem das Leben endlich richtig zusammenpassen wird. Nach dem Studium. Nach dem Karriereschritt. Wenn die Kinder grösser sind. Wenn die Firma läuft. Wenn dieses eine Projekt abgeschlossen ist. Nach dem Sabbatical. Spätestens nach der Pensionierung.

Nur kommt dieser Zustand erstaunlich selten. Nicht zwingend, weil unser Leben schlecht wäre. Im Gegenteil. Die Zahlen für die Schweiz zeichnen ein interessantes Bild: Eine grosse Mehrheit der Bevölkerung bezeichnet sich als glücklich, gleichzeitig berichten viele Menschen von psychischer Belastung oder emotionaler Erschöpfung. Das ist kein Widerspruch, sondern eine ziemlich treffende Beschreibung unserer westlichen Wohlstandsgesellschaft. Man kann ein gutes Leben haben und trotzdem merken, dass etwas darin nicht mehr stimmt. Man kann erfolgreich sein und sich fragen, wofür man eigentlich so erfolgreich ist. Man kann dankbar sein und trotzdem eine Veränderung brauchen. Die Sinnfrage beginnt nicht erst dort, wo das Leben zerbricht. Sie taucht oft mitten in einem funktionierenden Leben auf.

Viele von euch werden mit mir einig gehen, dass der Begriff „Lebenssinn“ kompliziert ist. Er klingt nach einer grossen Antwort, die irgendwo auf uns wartet. Wer sie gefunden hat, so die Hoffnung, hat das Rätsel gelöst. Nur scheint das menschliche Leben so nicht zu funktionieren. Viktor Frankl verstand Sinn nicht als abstrakte Weltformel, sondern als etwas Konkretes, das sich in einer bestimmten Situation und für einen bestimmten Menschen erschliesst. Auch die heutige psychologische Forschung betrachtet Sinnerleben nicht einfach als einen Zustand, den man irgendwann erreicht, sondern unterscheidet verschiedene Dimensionen: ob das eigene Leben als zusammenhängend und verstehbar erlebt wird, ob es eine Richtung hat und ob das eigene Dasein als bedeutsam empfunden wird. Alle drei können sich im Laufe eines Lebens verändern.

Was mit dreissig vollkommen sinnvoll war, muss mit fünfzig nicht mehr viel bedeuten. Eine Karriere kann jahrelang Richtung geben und plötzlich zur Frage werden. Ein Erfolg, eine Krankheit, eine Beziehung, ein Verlust oder schlicht das Älterwerden können die Koordinaten verschieben, ohne dass deshalb das bisherige Leben falsch gewesen wäre. Schon der Prediger im Alten Testament beschreibt dieses menschliche Ringen mit dem Bild, man versuche, den Wind einzufangen. Jahrtausende später ist das Gefühl erstaunlich vertraut. Wir organisieren unser Leben immer besser und können trotzdem nicht garantieren, dass es sich richtig anfühlt.

„Zwischensinn“ gab diesem Zustand für mich einen Namen. Nicht als Antwort auf die Frage nach dem Sinn des Lebens, sondern als Gegenentwurf zur Vorstellung, dass wir auf diese eine Antwort warten müssten. Ich bin inzwischen soweit, dass mein Verständnis für ein gutes Leben vielmehr darin liegt, immer wieder zu erkennen, was jetzt trägt, was jetzt Bedeutung hat, was bleiben darf und was sich verändern muss. Wer Sinn nur am Ziel sucht, übersieht womöglich ziemlich viel Sinn unterwegs.

Das Wort blieb. Und mit ihm erwachte eine Vision:

Im Haslital stand ein altes Hotel, das seit über zwanzig Jahren komplett leer stand. Von Jahr zu Jahr war der Zerfall deutlicher zu erkennen. Das Hotel Schwendi. Etagen-WCs, schwere Vorhänge, alte Teppiche, eine Gaststube aus einer anderen Zeit und ein Gebäude, dem man ansah, dass es schon bessere Jahrzehnte erlebt hatte. Es steht ausgerechnet in einer Gemeinde namens Schattenhalb. Man muss kein Marketingexperte sein, um zu erkennen, dass sich ein Business Case für ein neues Hotel vermutlich überzeugender beginnen liesse. Und trotzdem hatte dieses Haus etwas. Anfang des 20. Jahrhunderts waren Gäste aus aller Welt hierhergekommen. Das Haus hatte einmal Bedeutung für die Region. Unter all den später hinzugekommenen Schichten war noch etwas vorhanden, das man mit einem Neubau nicht herstellen kann: Geschichte.

Wir begannen uns vorzustellen, dass hier Menschen für einige Tage aus ihrem normalen Leben heraustreten könnten. Nicht für das grosse Sabbatical alle zehn Jahre und auch nicht, um ihrem Leben zu entfliehen. Sondern um Abstand zu gewinnen, die Geschwindigkeit zu reduzieren und danach wieder weiterzugehen.

Wir kauften das Haus. Rückblickend war das vermutlich der Moment, in dem aus einer schönen Idee eine ziemlich ernsthafte Angelegenheit wurde. Visionen sind ausgesprochen angenehm, solange sie nichts kosten, kein Dach brauchen und keine Bank davon überzeugt werden muss, dass sie wirtschaftlich funktionieren könnten.

Wir sprachen mit Architekten, entwickelten Varianten, verwarfen sie wieder, rechneten, zeichneten neu und versuchten herauszufinden, was dieses Haus eigentlich werden sollte. Es bekam ein neues Dach und eine neue Heizung. Aus jeweils zwei der zwölf alten Hotelzimmer entstanden kleine Apartments. Wir bauten um, ohne das Haus neu erfinden zu wollen. Gute Substanz durfte bleiben. Die Gaststube wurde nicht ausradiert, sondern weitergedacht. Die äussere Erscheinung sollte nicht verkünden, dass hier endlich jemand „zeitgemäss modernisiert“ hatte.

Und irgendwo zwischen Grundrissen, Finanzierungsgesprächen, Stoffmustern, Heizungsfragen und unzähligen Entscheidungen fiel mir auf, dass wir mit diesem Haus ziemlich genau das machten, was ich mit Unternehmen mache. Wir fragten nicht zuerst, wie es aussehen sollte. Wir versuchten herauszufinden, was es sein sollte.

Das klingt nach einer kleinen sprachlichen Verschiebung. In Wirklichkeit liegt darin für mich inzwischen ein wesentlicher Unterschied zwischen Gestaltung und Identität. Gestaltung fragt nach Ausdruck. Identität fragt zuerst nach Bedeutung. Wenn diese fehlt, können wir den Ausdruck trotzdem hervorragend optimieren - und genau darin sind wir als Wirtschaft mittlerweile ausgesprochen gut.

Ich merke das manchmal an ziemlich banalen Dingen. Zum Beispiel an Joghurtdeckeln. Sie sind über die Jahre immer dünner geworden. Das spart Material, Gewicht und vermutlich Geld. Irgendwann lassen sie sich allerdings kaum mehr in einem Stück vom Becher ziehen. Man knäubelt kleine Aluminiumhäutchen vom Rand und hat am Schluss Joghurt an den Fingern. Irgendwo in der Wertschöpfungskette wurde etwas erfolgreich optimiert. Nur nicht bei mir am Frühstückstisch.

Dasselbe passiert beim Coupe Dänemark, wenn die warme, fliessende Schokolade durch Sauce aus der Plastikflasche ersetzt wird und der Rahm zwar noch eindrucksvoll aussieht, aber vor allem aus Luft besteht. Oder beim Fliegen, wo jeder Bestandteil der Reise zerlegt, kalkuliert und separat bepreist wird. Ich kann heute für erstaunlich viele Dinge einen Aufpreis bezahlen und habe am Ende trotzdem nicht zwingend das Gefühl, etwas Wertigeres erlebt zu haben. Und nach beinahe jedem Online-Einkauf kommt eine automatisierte Nachricht mit der Frage, wie mein „Einkaufserlebnis“ gewesen sei. Meistens hatte ich keines. Ich habe etwas bestellt, bezahlt und erhalten. Das ist vollkommen in Ordnung. Es war einfach eine Transaktion.

Wir optimieren mit Vorliebe das Messbare: Materialeinsatz, Prozesskosten, Conversion, Auslastung, Klickrate, Durchlaufzeit. Dagegen ist nichts einzuwenden. Ein Unternehmen, das seine Prozesse nicht im Griff hat, wird auf Dauer kaum durch seine besonders schöne Seele gerettet. Problematisch wird es dort, wo wir vergessen, dass Menschen Unternehmen nicht als Prozessdiagramm erleben. Sie erleben einen schwer bedienbaren Joghurtdeckel, Schokoladensauce aus der Plasikflasche, eine unfreundliche Begegnung mit einem Flugbegleiter, eine schwer verständliche Rechnung, eine Reklamation, die lediglich eine KI-Antwort zurückgibt, oder eine E-Mail, die sie zum hundertsten Mal mit derselben synthetischen Freundlichkeit anspricht.

Optimierung kann einen Prozess effizienter machen. Sie kann ihn objektiv besser machen. Aber sie beantwortet nicht die Frage, wie sich etwas anfühlen soll und warum es überhaupt so und nicht anders gemacht wird. Dafür braucht es eine Vorstellung davon, wer man ist. Genau dieser Frage standen wir mit dem Hotel Schwendi selbst gegenüber. Denn nach all den Umbauplänen blieb ein erstaunlich grundlegendes Problem: Was waren wir eigentlich?

Ein Hotel? Das Wort wäre praktisch gewesen. Jeder versteht es. Nur versteht eben auch jeder etwas darunter. Rezeption, Frühstück, Service, Sterne, vielleicht ein Restaurant, einen Fernseher und eine ziemlich klare Vorstellung davon, wie Gast und Gastgeber sich zueinander verhalten. Ein Aparthotel beschrieb einen Teil unseres Angebots besser, klang für uns aber nach Schlüsselcode und „Sie finden alles in der Schublade links“. Bei einer Pension hätte ich wiederum jemanden erwartet, der morgens Kaffee kocht und ein Ei bringt. Und „Ferienwohnungen“ traf zwar die bauliche Form, aber überhaupt nicht die Idee.

Wir merkten dabei, wie mächtig Kategorien sind. Sie helfen uns, die Welt schnell zu verstehen, und liefern praktischerweise die Erwartungen gleich mit. Für ein gewöhnliches Angebot ist das ausgesprochen effizient. Für etwas, das anders sein will, kann es fatal sein. Denn sobald wir uns „Hotel“ genannt hätten, hätten wir begonnen, Fragen zu beantworten, die diese Kategorie stellt. Welche Sterne? Welche Services? Welche Check-in-Zeit? Welche Hotelausstattung? Vielleicht hätten wir irgendwann ein sehr schönes kleines Hotel geschaffen. Nur eben nicht den Ort, den wir ursprünglich im Kopf hatten. Wir brauchten deshalb keinen originelleren Namen für eine bestehende Kategorie. Wir brauchten eine andere Vorstellung davon, was dieses Haus überhaupt war.

Irgendwann war sie da: Pilgerhaus.

Nicht im historischen Sinn eines Hauses mit einfachen Pritschen für Menschen auf einem religiösen Pilgerweg. Sondern als Haus für Pilger des Lebens. Für Menschen, die unterwegs sind, die eine Richtung haben, ohne jeden Meter des Weges zu kennen, die ankommen, weiterziehen, sich verändern und wissen, dass Ankommen und Aufbrechen keine Gegensätze sind.

Mit diesem einen Wort begann sich erstaunlich viel zu ordnen. Und genau das ist eine Erfahrung, die ich aus der Markenarbeit kenne: Wenn man lange genug an der Oberfläche formulieren muss, stimmt häufig etwas darunter noch nicht. Wenn die Identität klar wird, werden plötzlich auch die Worte einfacher.

Aus dem Aufenthalt wurde ein „Weghalt“. Zwischensinn war bereits da. Und plötzlich liess sich sogar Simon Sineks viel zitierter Golden Circle nicht mehr wie ein Markenmodell, sondern beinahe wie eine Beschreibung dessen lesen, was wir ohnehin taten. Unser Why war nicht Hotellerie. Niemand kauft ein altes Hotel in Schattenhalb und investiert Jahre seines Lebens hinein, weil er sechs Apartments betreiben möchte. Dahinter stand die Überzeugung, dass Menschen ihr Leben bewusster erleben können, wenn sie ihm zwischendurch Raum geben. Unser How war die Konsequenz daraus: Reduktion, Ruhe, Wertigkeit, Eigenständigkeit und eine Form der Gastlichkeit, die Menschen nicht dauernd beschäftigt, sondern ihnen Raum lässt. Und erst daraus ergab sich das What: ein Pilgerhaus mit Weghalten für Individuen und Klausuren für Geschäftsleitungen und Teams.

Das Schwierige am Golden Circle ist eben nicht, drei Kreise zu zeichnen. Das Schwierige ist, Entscheidungen daraus abzuleiten.

Denn ab diesem Moment konnte die Schwendi nicht einfach aussehen wie ein schönes Boutiquehotel, nur weil uns das gestalterisch gefallen hätte. Räume, Materialien, Licht, Stoffe, Geschirr, Kleidung, Sprache, Buchungsprozess und irgendwann sogar die digitale Experience mussten dieselbe Geschichte erzählen. Wir haben dabei viel über Reduktion gesprochen. Nicht über Verzicht. Das ist ein wichtiger Unterschied. Ein Leben wird nicht automatisch reicher, wenn es voll ist, und ein Raum nicht automatisch grosszügiger, wenn möglichst viel darin steht. Eine systematische Übersicht über Studien zu freiwilliger Einfachheit findet tatsächlich einen konsistent positiven Zusammenhang mit Wohlbefinden. Das beweist nicht, dass ein reduziertes Apartment glücklich macht. Aber es unterstützt einen Gedanken, der uns wichtig wurde: Qualität entsteht nicht nur durch Addition. Manchmal entsteht sie dadurch, dass das Falsche nicht mehr da ist.

So wurde aus Gestaltung nach und nach Verhalten. Wir tragen beispielsweise keine bestickten Hoteluniformen aus einem B2B-Katalog. Nicht weil Uniformen grundsätzlich schlecht wären, sondern weil sie unserem Verständnis von Gastlichkeit widersprechen würden. Wir wählen hochwertige Kleidung, die als Ganzes zusammenpasst und gleichzeitig zu der Person gehört, die sie trägt. Man soll erkennen, dass hier Menschen Gastgeber sind und nicht Funktionen eine Uniform tragen.

Seit kurzem gibt es auch unsere Weghalt App. Natürlich hätten wir eine klassische Hotel-App nehmen können. Technisch wäre das deutlich einfacher gewesen. Nur hätte sie uns dann mit denselben Funktionen begrüsst, die mittlerweile fast jede Hotel-App anbietet: Check-in, WLAN, Informationen, Ausflugstipps, Push-Nachrichten und am Schluss die unvermeidliche Frage, wie zufrieden man auf einer Skala von eins bis zehn gewesen sei. Genau das wollten wir nicht. Wenn wir Menschen zuerst erzählen, dass ein Weghalt Raum schaffen soll, um aus dem Alltag herauszutreten, können wir sie danach nicht wieder in eine Customer Journey stecken, die vor allem für unsere Datenerhebung optimiert ist. Die App muss deshalb Teil des Weghalts werden. Sie soll willkommen heissen, Orientierung geben und den Aufenthalt gedanklich begleiten. Und wer abreist, bekommt nicht einfach die nächste Zufriedenheitsumfrage. Die Beziehung darf anders weitergehen.

Das sind Kleinigkeiten. Und genau das ist der Punkt. Markenidentität zeigt sich selten im grossen Markenversprechen. Dort ist es leicht, grosszügig zu sein. Sie zeigt sich in den kleinen Entscheidungen, in denen die übliche Lösung verfügbar wäre und man trotzdem eine andere wählt, weil sie besser zu einem passt. Diese Konsequenz ist oft teuer und manchmal sogar wirtschaftlich unbequem.

Mehrere Banken wollten unser Projekt nicht finanzieren. Aus ihrer Perspektive konnte ich das nachvollziehen. Altes Hotel, kleine Anzahl Einheiten, ländliche Lage, Hotellerie. Die Kategorie lieferte die Antwort praktisch gleich mit. Nur war genau das unser Problem: Wir wollten keine möglichst günstige Übernachtungsmöglichkeit schaffen und auch kein klassisches Hotel. Wir wollten einen Ort schaffen, dessen Wert sich nicht über den Preis eines Bettes pro Nacht erklären lässt. Natürlich muss auch ein Pilgerhaus wirtschaftlich funktionieren. Purpose bezahlt weder Handwerker noch Hypothekarzinsen. Aber es macht einen Unterschied, ob man den Preis aus der Kategorie ableitet oder aus dem Wert, den man schaffen will. Deshalb war uns die Hochwertigkeit des Umbaus so wichtig. Wer vor allem möglichst günstig übernachten möchte, findet bessere Angebote. Wer einen Weghalt sucht, soll bei uns etwas finden, das sich eben nicht auf die Übernachtung reduzieren lässt.

Aus demselben Grund haben wir uns entschieden, nicht auf Booking oder Airbnb präsent zu sein. Aus klassischer Vertriebsperspektive ist das mindestens mutig. Vielleicht ist es sogar dumm; das wird sich zeigen. Diese Plattformen würden uns Reichweite verschaffen, aber sie würden uns gleichzeitig in eine Vergleichslogik einordnen, aus der wir gerade herauswollen. Preis, Lage, Ausstattung, Bewertung, Verfügbarkeit - und irgendwo dazwischen ein kleines Bild unseres Hauses. Plötzlich wären wir wieder eine Unterkunft unter Unterkünften.

Also halten wir aus, dass Menschen uns finden müssen. Nicht weil wir uns für zu exklusiv für Plattformen halten, sondern weil unser Angebot zuerst verstanden werden muss, bevor es sinnvoll verglichen werden kann. Die ersten Monate geben uns zumindest Hinweise, dass dieser Gedanke nicht völlig weltfremd ist. Menschen kommen wieder, bringen Freunde mit, bestellen Gutscheine für andere und Firmen fragen, ob sie Weghalte für Mitarbeitende einkaufen können. Das ist noch keine Langzeitstudie über unser Geschäftsmodell. Aber es ist eine interessante Form von Wachstum: Menschen empfehlen nicht einfach ein Bett weiter. Sie möchten, dass jemand anderes dieselbe Erfahrung macht.

Irgendwann habe ich dafür in meiner Arbeit einen Begriff gefunden. Ich unterscheide zwischen Fassaden-Marken und Brands of Interest.

Fassaden-Marken können hervorragend aussehen. Sie haben einen Purpose, Werte, eine sympathische Bildwelt, vielleicht ein Manifest darüber, dass bei ihnen der Mensch im Mittelpunkt steht. Das Problem beginnt hinter der Fassade. Dort wartet dieselbe optimierte Customer Journey, dieselbe Sprache, dieselben Prozesse und dieselbe Gleichgültigkeit wie überall sonst. Die Marke ist dabei nicht einmal zwingend gelogen. Häufig ist sie einfach vom Unternehmen entkoppelt.

Brands of Interest funktionieren anders. Sie ziehen an wie ein Point of Interest, den Touristen sehen möchten. Ihre Geschichte, ihr Aussehn oder ihre Besonderheit machen sie aus und sie sind unersetzbar. Brands of Interest haben eine erkennbare Vorstellung davon, wer sie sind, wofür sie stehen und wie sie Menschen begegnen wollen. Kommunikation, Verhalten und Erlebnis sind nicht drei verschiedene Disziplinen, die später unter einem Corporate Design zusammengebunden werden. Sie sind verschiedene Ausdrucksformen derselben Identität. Und gerade deshalb müssen solche Marken nicht allen gefallen. Eine klare Identität macht ein Unternehmen für einige Menschen attraktiver und für andere weniger relevant. Das ist keine Schwäche. Es ist eine Voraussetzung dafür, überhaupt eine erkennbare Beziehung eingehen zu können.

Während wir genau das während der vergangenen Jahre mit der Entstehung des Pilgerhauses an uns selbst erlebten, begann sich draussen die Kommunikationswelt mit einer Geschwindigkeit zu verändern, die selbst mich überrascht hat. Künstliche Intelligenz wurde plötzlich richtig gut.

Nicht „für eine Maschine ganz erstaunlich gut“, sondern gut genug, dass sie in vielen Situationen professionellere Texte schreibt als Menschen, bessere Strukturen findet, in Sekunden Varianten entwickelt, Bilder erzeugt, Konzepte vergleicht, Zielgruppen simuliert und aus einer Handvoll Informationen eine komplette Kampagne bauen kann. Ich nutze diese Möglichkeiten selbst intensiv und möchte sie nicht mehr missen.

Aber je besser diese Systeme wurden, desto stärker fiel mir etwas auf, das mich an unsere Joghurtdeckel erinnerte. Wir optimieren wieder. Nur diesmal in einem Ausmass, das alles bisher Dagewesene übertrifft. Texte lassen sich auf Verständlichkeit optimieren, Headlines auf Aufmerksamkeit, Webseiten auf Conversion, Inhalte auf Suchmaschinen, Botschaften auf Zielgruppen und bald vermutlich jede einzelne Formulierung in Echtzeit auf den Menschen, der sie gerade liest. Wir können mehr Varianten testen, mehr Daten auswerten und schneller reagieren, als es eine menschliche Marketingabteilung jemals könnte. Und trotzdem bleibt dieselbe Frage wie beim Joghurtbecher: Was passiert eigentlich auf der anderen Seite?

Die Forschung liefert inzwischen erste Hinweise auf ein bemerkenswertes Paradox. Untersuchungen zeigen, dass KI-Unterstützung die Qualität individueller Ergebnisse steigern kann und gleichzeitig die Vielfalt der Resultate reduziert. Menschen können mit KI bessere Ideen entwickeln, während ihre Ideen einander ähnlicher werden. Bei Texten lässt sich beobachten, dass sprachliche Eigenheiten beim Überarbeiten mit Large Language Models abgeschwächt werden können. Der Einzelne wird besser, die Gesamtheit gleichförmiger.

Für Marken beurteile ich das als alamierend. Es könnte eine der entscheidenden Herausforderungen der nächsten Jahre werden. Denn der kommende Einheitsbrei wird nicht schlecht sein. Genau das macht ihn so interessant. Er wird hervorragend geschrieben sein. Fehlerfrei, strukturiert, SEO-optimiert, zielgruppengerecht und freundlich. Die Bilder werden ästhetisch sein, die Customer Journeys intelligent und die Personalisierung beeindruckend. Vielleicht erkennt die KI schon bald besser als der Verkäufer, welche Argumente bei mir funktionieren. Sie weiss, ob ich lieber geduzt werde, welche Themen mich interessieren und wann der richtige Zeitpunkt für eine Ansprache ist.

Und trotzdem wird es passieren, dass ich am Ende nicht weiss, wer eigentlich mit mir gesprochen hat. Damit verändert sich die Aufgabe von Markenführung fundamental. Solange gute Kommunikation knapp war, konnte bereits ihre Qualität differenzieren. Wer besser schrieb, besser gestaltete, bessere Bilder hatte oder professioneller auftrat, hatte einen Vorteil. Wenn professionelle Kommunikation aber für praktisch jedes Unternehmen auf Knopfdruck verfügbar wird, verliert Professionalität einen Teil ihrer differenzierenden Kraft. Sie wird zum Hygienefaktor. Der Engpass verschiebt sich von der Produktion zur Identität.

Und plötzlich wird mir bewusst, wie wichtig mein Business-Entscheid vor zweieinhalb Jahren war, als ich begann mich genau auf dieses Thema zu konzentrieren. In meiner Arbeit mit Unternehmen verwende ich unterschiedliche Modelle, um Identität fassbar zu machen. Der Golden Circle hilft dabei, Why, How und What voneinander zu trennen. Eine Message Map zwingt uns, nicht zwanzig Botschaften gleichzeitig wichtig zu finden, sondern eine Kernbotschaft und wenige tragende Schwerpunkte herauszuarbeiten. Charaktermodelle wie Sally Hogsheads „Triggers of Fascination“ helfen, aus abstrakten Unternehmenswerten einen wahrnehmbaren Charakter abzuleiten. Mich interessiert dabei aber nie das Modell als solches. Ein korrekt ausgefülltes Markenmodell ist noch keine Marke, genauso wenig wie eine Partitur bereits Musik ist. Entscheidend ist, was zwischen den Elementen entsteht.

Wenn wir wissen, warum eine Organisation existiert, beginnt sich zu klären, welche Botschaft sie glaubwürdig vertreten kann. Wenn die Botschaft klar ist, können wir fragen, welchen Charakter eine Organisation braucht, um sie glaubwürdig zu verkörpern. Daraus entsteht Verhalten. Daraus entsteht Tonalität. Und irgendwann lässt sich die entscheidende Frage nicht mehr nur für einen Werbetext beantworten, sondern auch für einen Empfang, eine Rechnung, eine Reklamation, einen Verkaufsprozess oder eben eine App: Wie würde diese Organisation das tun?

Das ist der Moment, in dem eine Marke für mich interessant wird. Nicht wenn ihr Markenmodell vollständig ist, sondern wenn aus vielen unterschiedlichen Steinen ein Bild entsteht. Vielleicht habe ich meine Firma deshalb Mosaik & Partners genannt. Ein einzelner Stein ist austauschbar. Erst im Zusammenspiel bekommt er Bedeutung. Gleichzeitig lässt sich nicht jeder Stein beliebig ersetzen, ohne das Bild zu verändern.

Genau darin liegt aus meiner Sicht auch die grosse Chance von KI. Ich glaube nicht, dass Marken versuchen sollten, sie auf Distanz zu halten, um ihre Menschlichkeit zu retten. Das wäre ungefähr so sinnvoll, wie nach der Erfindung des Taschenrechners besonders stolz darauf zu sein, weiterhin alles im Kopf auszurechnen. KI ist ein fantastisches Werkzeug. Aber ein Werkzeug braucht eine Richtung.

Eine KI kann in deiner Tonalität schreiben. Dafür musst du eine Tonalität haben. Sie kann deine Kernbotschaft auf unterschiedliche Zielgruppen übertragen. Dafür musst du wissen, welche Botschaft nicht verhandelbar ist. Sie kann Ideen entwickeln, Varianten testen und Inhalte skalieren. Aber sie muss unterscheiden können, welche der tausend möglichen Lösungen zwar gut ist und welche davon deine ist. Genau deshalb reicht eine Liste mit fünf Tone-of-Voice-Adjektiven künftig noch weniger als bisher. „Nahbar, kompetent, authentisch, innovativ und persönlich“ ist keine Identität. Es ist vermutlich die statistische Mitte von zehntausend Brand Manuals und damit ziemlich genau jenes Material, aus dem eine KI zuverlässig weiteren Durchschnitt herstellen kann.

Was sie stattdessen braucht, ist eine präzise Vorstellung davon, welches Gegenüber diese Marke für ihre Zielgruppe sein will. Was sie glaubt. Was sie interessiert. Wie sie auf die Welt schaut. Was sie niemals sagen würde. Welche Spannungen zu ihr gehören. Wann sie laut und wann sie zurückhaltend ist. Was sie unter Qualität versteht. Welche Entscheidungen sie trifft, wenn Effizienz und Erlebnis miteinander in Konflikt geraten. Dann passiert etwas Spannendes: Je klarer diese Leitplanken werden, desto freier kann die KI innerhalb davon arbeiten. Man muss ihr nicht jeden Satz diktieren. Sie kann variieren, übersetzen, kombinieren, weiterdenken und skalieren, ohne bei jeder Aufgabe eine neue Persönlichkeit anzunehmen.

Vielleicht wird künstliche Intelligenz deshalb paradoxerweise dazu führen, dass wir uns wieder intensiver mit etwas beschäftigen müssen, das sehr menschlich ist: mit Identität. Und hier schliesst sich für mich der Kreis zum Pilgerhaus. Ich hatte geglaubt, dieses Haus sei neben Mosaik & Partners ein zweites Projekt in meinem Leben. Eines handelt von Marken, das andere von Menschen, die einen Weghalt brauchen. Eines ist Beratung, das andere Gastlichkeit. Eines Business, das andere ein ziemlich persönliches Abenteuer meiner Frau und mir. Heute bin ich mir nicht mehr sicher, ob es überhaupt zwei verschiedene Projekte sind.

Das Pilgerhaus Schwendi hat mir gezeigt, wie schwierig die Arbeit ist, die ich meinen Kunden zumute. Wie schwer es ist, eine bekannte Kategorie loszulassen, obwohl sie Sicherheit geben würde. Wie viel einfacher es wäre, sich am Markt umzuschauen und das zu übernehmen, was bei anderen funktioniert. Wie unangenehm es sein kann, bewusst zu sagen, für wen ein Angebot nicht gedacht ist. Wie verführerisch Optimierung wird, sobald Geld im Spiel ist. Und wie viel Konsequenz nötig ist, wenn aus einer schönen Vision irgendwann eine konkrete Entscheidung über einen Stoff, eine App, einen Preis, eine Plattform oder die Kleidung einer Mitarbeiterin werden muss.

Insofern war die Entwicklung vom Wort „Zwischensinn“ auf meinem Renner in Mallorca bis zum eröffneten Pilgerhaus Schwendi mein zweites Executive MBA. Nur gab es diesmal keine Fallstudien. Wir waren die Fallstudie. Und ich habe dabei verstanden, dass Markenidentität nichts ist, was man einem Unternehmen am Ende gibt, damit es sich besser vermarkten lässt. Sie ist die innere Logik, aus der Entscheidungen entstehen. Wenn sie stark genug ist, beginnt sie sich durch ein Unternehmen hindurchzuziehen. Vom grossen Warum bis zur kleinen Geste. Vom Geschäftsmodell bis zum Satz in einer E-Mail. Vom Raum bis zum Preis. Vom Menschen bis zur Maschine.

Deshalb macht mich mein Entscheid von vor zweieinhalb Jahren heute so dankbar. Ich konnte damals nicht wissen, wie schnell generative KI unsere Arbeit verändern würde. Ich wusste nicht, dass Texte, Bilder und Konzepte schon so bald beinahe unbegrenzt und in erstaunlicher Qualität verfügbar sein würden. Ich wusste nicht, dass ausgerechnet die Produktionsmittel der Markenkommunikation derart schnell demokratisiert würden. Aber ich wusste, dass mich nicht die Fassade interessiert. Mich interessiert, was dahinterliegt.

Ich möchte mit Unternehmen herausfinden, warum sie existieren, welche Botschaft nur sie glaubwürdig vertreten können und welcher Charakter daraus entsteht. Ich möchte daraus Marken entwickeln, die ihren Zielgruppen nicht hinterherlaufen, sondern ihnen als interessantes Gegenüber begegnen. Marken, bei denen Conversion nicht der Grund für eine Beziehung ist, sondern im besten Fall ihre logische Folge. Und ich möchte Erlebnisse schaffen, in denen diese Identität so konsequent spürbar wird, dass niemand zuerst das Brand Manual lesen muss, um zu verstehen, mit wem er es zu tun hat.

Ich erlebe gerade, dass genau diese Arbeit im Zeitalter der künstlichen Intelligenz nicht weniger, sondern wichtiger wird. Denn wenn Inhalte nahezu unbegrenzt verfügbar werden, wird Inhalt allein kein knappes Gut mehr sein. Wenn professionelle Gestaltung demokratisiert wird, ist Professionalität allein kein Wettbewerbsvorteil. Und wenn irgendwann jede Organisation in Sekunden freundlich, intelligent, personalisiert und zielgruppengerecht kommunizieren kann, wird die entscheidende Frage nicht mehr sein, wer am meisten und am besten kommuniziert. Die Frage wird sein, bei wem wir noch jemanden erkennen.

Das ist für mich die eigentliche Chance von KI. Nicht dass sie uns die Arbeit an unserer Identität abnimmt. Sondern dass sie uns zwingt, diese Arbeit endlich ernst zu nehmen. Denn eine starke Identität gibt der KI etwas, das sie verstärken kann. Eine schwache Identität gibt ihr nur Material, aus dem sie professionellen Durchschnitt macht. Offensichtlich brauchte ich tatsächlich ein altes Hotel in Schattenhalb, um das vollständig zu verstehen.

Wir haben dort Schicht um Schicht entfernt, ohne die Geschichte des Hauses auszulöschen. Wir haben versucht herauszufinden, was bleiben muss und was neu werden darf, was diesem Ort entspricht und was bloss Gewohnheit ist. Wir haben ihm nicht einfach ein neues Kleid gegeben. Wir haben seine Bestimmung für eine neue Zeit entwickelt. Und ich bin überzeugt, dass es ziemlich genau das ist, was Unternehmen tun müssen, bevor sie künstliche Intelligenz wirklich zu ihrem Wettbewerbsvorteil machen können. Sie müssen nicht zuerst herausfinden, wie sie mit KI mehr Content produzieren. Sie müssen herausfinden, was von ihnen übrig bleibt, wenn man den ganzen Content wegnimmt.

Wer KI als Wettbewerbsvorteil nutzen will, muss zuerst wissen, wer er ohne KI ist.